Top Gun Maverick, el valor del senior

Película trepidante, acción y romanticismo al más puro estilo de Hollywood. Si la trasladáramos al mundo de la empresa tendríamos a la típica empresa digital en la que chicas y chicos brillantes, se matan por igual a trabajar y a ir al gimnasio para tener el trabajo perfecto, el cuerpo perfecto, la sonrisa perfecta, etc., etc.

Esto es lo que denomina Edgar Morin como el imaginario colectivo. Las películas nos hacen descubrir vidas de ensueño que se convierten en aspiracionales, sin que nos demos cuenta de que son meras fantasías, porque las vidas perfectas no existen.

Pero volvamos a la comparación con el mundo de la empresa. Resulta que todos estos jóvenes impecables y extraordinariamente formados necesitan de un senior que les ponga las pilas, les explique lo que es el mundo de verdad y les enseñe cuales son los valores fundamentales.

(Cuidado con el spoiler). Cuando el director general decide que los métodos del senior no son adecuados por el riesgo que suponen, lo aparta y cambia las reglas del juego para hacerlo más fácil para sus jóvenes pupilos.

El senior, una vez más, tiene que demostrar su capacidad de sacrificio, de esfuerzo y su tolerancia a la frustración para poder retomar el control y alcanzar el objetivo propuesto.

Ya no vale con que el senior tenga la experiencia, es que lo tiene que demostrar cada día, pues cada día está en entredicho su capacidad. Agota tener que estar demostrando que la edad no es una unidad de medida del valor de una persona, al igual que su sexo.

Menos mal que al final se queda con la chica.

Problemas y decisiones por obligación

Enumeraba Peter F. Drucker seis puntos para identificar y resolver problemas, tomando las decisiones correctas.

Hacía hincapié en que a la hora de tomar una decisión sobre un problema es fundamental que se hayan presentado alternativas, diálogos entre diferentes puntos de vista. Esto enlaza con otra idea del mismo autor: los líderes deben escuchar antes de actuar. En una sociedad empresarial basada en el ordeno y mando, tener líderes que sean capaces de escuchar a su entorno, para cuestionar sus propias decisiones, resulta bastante improbable.

Aunque la realidad nos demuestra, y parece de sentido común, que una decisión tomada por consenso se aplicará de una manera convencida y no de una manera obligada.

Profundizar en la causa de los problemas, buscar la raíz, es más productivo cuando se hace en una sesión conjunta que intentarlo uno solo. Las sesiones conjuntas permiten el diálogo, el cambio de opiniones y la permeabilidad sobre los criterios de actuación de cada uno. Claro que para llegar a este punto lo más importante es la confianza entre los interlocutores y la confianza en que el líder llevará a cabo la decisión consensuada.

Todo esto llevado con la diligencia debida, para no acabar en la vía muerta de la parálisis por el análisis.

Preguntar, escuchar, profundizar, consensuar y actuar asumiendo la responsabilidad de las acciones llevadas a cabo.

Parece fácil, pero lo complicamos tanto con la falta de humildad y los egos.

A dónde vamos a llegar

Poco importa si no hemos elegido el destino.

Da igual hacia donde sople en viento, mientras que vaya soplando vamos bien.

Esto, al final, se convierte en «si tengo dinero en caja es que el negocio va bien». Claro, mientras fluya la «pasta» nos creemos que somos unos craks, el problema vendrá el día en que los agujeros por donde se nos va el dinero sean mayores que la entrada del mismo. Parece mentira, pero son muchas las empresas y comercios que se rigen por el volumen de ventas o entrada de dinero en caja sin observar la rentabilidad.

¿Es importante la rentabilidad? Por supuesto, quién va a decir que no. Y ¿es importante fijar unos objetivos de venta? Clarooooooo, si no los comerciales se duermen. Muy bien y ¿Quién fija los objetivos de venta en función de la rentabilidad de las operaciones? Es decir, ¿Nos interesan todos los clientes? Nos interesan aquellos que no están solo porque somos su proveedor más barato, sino porque somos su proveedor de confianza, el que no falla, el que cumple.

Para conseguir esto no podemos quedarnos solo en la cifra de ventas, es necesaria una dirección por objetivos que implique a todas las divisiones de la empresa.

Para medir necesitamos estandarizar las operaciones (todas). Y para estandarizar las operaciones deberíamos saber para qué las hacemos y si, efectivamente, aportan un valor diferencial frente a la competencia.

¿Soy una empresa/comercio rentable?

¿Soy rentable para mis clientes?

¿Soy rentable para mis proveedores?

¿Soy rentable para mis trabajadores?¿Merece la pena trabajar aquí?

Pues no, no da igual para donde sople el viento.

El Olimpo convertido en out-let

Decía Henry Ford, que si le hubiera preguntado a la gente que querían para desplazarse de un sitio a otro, seguramente le hubieran dicho que una diligencia con más caballos, no un automóvil. Así que, parte del éxito de una empresa es encontrar lo que los clientes necesitan, mostrárselo y entregárselo a cambio de algo, dinero claro.

La diferencia entre el valor de uso de un bien y su valor de cambio la definía extraordinariamente Adam Smith en su obra «La riqueza de las Naciones» y, básicamente, consiste en la cantidad de dinero que estamos dispuestos a pagar para obtener dicho bien aunque su uso sea insignificante (diamante versus agua). Ayer estuve en el out-let de Plaza Mayor en Málaga y te das cuenta de la verdadera diferencia entre el valor de uso de un bien y su valor de cambio: según lo que quiera aparentar o la tribu a la que quiera pertenecer estaré dispuesto a pagar un mayor valor de cambio por tener esta o aquella marca, independientemente de que lo que necesite sea un sencilla camisa blanca.

Desde que los griegos «organizaron» el Olimpo de los dioses hemos estado consumiendo marcas: que si soy de Afrodita, que yo Poseidón, de Artemis, de Ares…

Poco hemos evolucionado en este aspecto. Como observaba Jung, estos arquetipos en forma de mitos, ahora de marcas, nos acompañan desde el inicio de la historia de la humanidad alojados en nuestro inconsciente colectivo.

Y con esta base en nuestro subconsciente el marketing solo tiene que llevarnos a un mundo en que estaremos dispuestos a pagar mucho más por el uso de un bien, porque sentimos que así cambiaremos nuestra vida.

Así nos va.

VALOR de uso, VALOR de cambio

Dice Adam Smith en «La riqueza de las naciones» que la palabra VALOR tiene dos significdos distintos, a veces, expresa la utilidad de algún objeto en particular, y a veces el poder de compra de otros bienes que confiere la propiedad de dicho objeto. Valor de uso lo primero y Valor de cambio lo segundo.

Así mismo, pone como ejemplo de valor de uso el agua, con poco valor de cambio normalmente, o un diamante, de poco valor de uso aunque elevado valor de cambio.

¿Qué hemos hecho para llegar a pagar un elevado precio por una botella de agua en un restaurante? Ponerle una Marca y que esa Marca esté de moda.

Al valor de Uso le hemos añadido el valor de la Marca y, ahí, ya jugamos en otra liga.

¿Qué valor de Marca tienen nuestros productos o servicios? ¿Qué valor de Cambio?

En busca del flujo fluido.

Dicen que todo se crea, o al menos se intenta, dos veces: una vez en la mente y otra en plano real.

Cuando creamos una idea y queremos llevarla a la práctica necesitamos una estructura real que soporte esa idea, esto es lo que yo vengo a llamar «tramoya» en homenaje al mundo del teatro, ya que ésta aporta valor de una manera ineludible e imprescindible a una actuación teatral.

Toda operación tiene un flujo, otra cosa es que ese flujo vaya a trompicones o sea fluido. Para conseguir esa fluidez hay que detenerse en cada uno de los pasos que hacen posible que una idea se convierta en una realidad. Deberíamos ir en pos del flujo fluido perfecto, claro que si difícil es de explicar, ya te puedes imaginar lo que es llevarlo a una realidad.

Además, toda estructura que da como resultado el flujo productivo (ya sea de servicios o bienes), si partimos de cero, hay que andamiarla en unas instalaciones y, tras un periodo de puesta en marcha. llegar a mostrar al público nuestra idea convertida en una realidad.

Me gusta utilizar una máxima de Lluis Bassat: «antes de gastar, hay que estar». De qué nos sirve invertir dinero en imagen y publicidad si no estamos al alcance de los posibles clientes. Apple sabe que dando a conocer sus nuevos modelos genera la expectación necesaria para preveer una producción, e igualmente el consumidor sabe donde ir a adquirir la novedad.

Muchas veces hacemos inversiones en publicidad y en diseños sin tener clara la estrategia de cómo vamos a llegar al mercado, porque solo miramos desde nuestro lado, no desde el sitio del cliente. Confundimos inversión con coste y, sobre todo, transformamos ideas en realidades defectuosas sin fluidez, que pueden dar al traste con nuestros sueños.

#empresas #dirección #emprender #lavidanoesgratis

La «tramoya» tras los flujos de trabajo

Como actor aficionado de teatro, cuando no estamos en escena hacemos un poco de todo en la tramoya, incluido cambiar el decorado.

En la empresa tendemos a observar los flujos de trabajo partiendo del trabajo en sí, sin mirar «dentro» de ese trabajo. Si observo un proceso de producción, aunque no lo conozca de antemano, puedo reconocer el flujo de las operaciones que se llevan a cabo, pero no puedo identificar que hay detrás de todo eso.

Es como ir a un restaurante, no suele ser habitual que se trabaje con la cocina abierta. Es decir, disfrutamos del establecimiento, de la comida, del personal que nos atiende, pero ¿sabemos cómo funciona la cocina? Es más, si se estropea el horno ¿a quién hay que llamar?

Nos obsesionamos con los flujos sin mirar hacia el interior, olvidando que todo flujo, que todo lo visible en la empresa tiene tras de sí una tramoya. Una tramoya que no funciona sola, sino que necesita de personas cualificadas que la hagan funcionar y esté a punto siempre. Esta es la parte más difícil, aquí no sirven los algoritmos ni los robots, aquí solo sirven las personas.

Fortnite, soldado del futuro

Estoy sumergido en el mundo Fortnite de mis hijos. Los veo jugar y compartir kills con sus squads a golpe de head shoot. Mientras miro, mi hijo mayor me dice: – Papá, en el futuro las guerras serán así, los soldados combatirán por ordenador mientras androides invaden las ciudades y arrasan con todo.

Fortnite liderazgo coaching

Pues esto, que parece un simple comentario de adolescente, me encendió una bombillita: si ahora se pilotan drones desde una sala de mando y se dirigen ataques a objetivos a miles de kilómetros de distancia ¿quién nos asegura que, a día de hoy, nuestros hijos no están siendo entrenados para la guerra del futuro?

Incluso manejan su propio lenguaje: head shoot, kills, skins, rushear, campear, construir, no scope, farmear, lanza pepos… e incluso modos de juego donde forman squads de ataque internacionales (me encanta ver a mis hijos hablando en inglés para ver en qué zona del mapa de batalla aterrizan).

Claro que desde nuestra altura de padres pensamos que solo es un juego, aunque mi padre ya me decía de niño que cuando los americanos te enseñaban la bicicleta era porque ya tenían el avión.

Otra cosa que me sorprende es la facilidad con la que se suicidan en el juego. Al final es dejar que te maten para volver a empezar pero el uso del lenguaje fija las ideas en nuestra mente.

Como criticar es fácil, vamos a intentar construir para nosotros a partir del éxito de Fortnite: ¿por qué no enseñamos matemáticas o informática para construir juegos así? ¿por qué en clase de inglés no montamos squads con jugadores de otros países? ¿por qué no enseñamos historia a través de la estrategia que siguieron reyes, reinas y emperadores?

¿Y si copiamos para nuestras empresas el diseño de recompensas de Fortnite? Vamos consiguiendo experiencia en nuestros trabajos, lo que permite acceder a recompensas estéticas. Sí estéticas, porque ¿de que sirve tener recompensas si nadie se da cuenta de ello?

Escrito en colaboración con Guillermo y Gonzalo Ramos Tarifa.

 

 

SE TRASPASA EMPRENDEDOR

Tiene toda la razón mi amigo Mike cuando afirma que es mejor comprar un negocio o llegar a hacerse con un traspaso que empezar de cero, pues al día siguiente de ser tuyo eres capaz de tener ingresos, y con el tiempo te encargas de darle tu «toque personal».

traspaso negocio coaching liderazgo empresa familiar

Pero hoy vengo a escribir desde el otro lado del traspaso. De aquella persona que poniendo toda su ilusión y dinero (a veces todo lo que tiene) se ve colgando el cartel de «Se Traspasa».

Es muy duro perder tu negocio, lo sé por propia experiencia, por ese motivo me propuse ayudar a los que querían emprender aportando mi visión desde el otro lado. En este país seguimos con la tontería de no hacer caso de aquel que ya ha pasado antes por el trance, nadie aprende en cabeza ajena.

Hay infinidad de libros, vídeos y programas que nos orientan para que nuestra aventura de emprender, que no deja de serlo, sea lo más segura posible. Ya lo contaba en mi post meses atrás: Emprender con Seguridad.

Es difícil, cuando estás dentro de tu proyecto,ver los síntomas de que no va bien. Y si los ves te autoengañas pensando que es algo pasajero, que se arreglará y que el mes que viene irá mejor.

El primer síntoma es cuando abrimos la caja y no hay dinero, ni se le espera. No le des más vueltas. Si pasado un tiempo de seguridad en el que tenemos que ir notando el aumento de la caja esto no sucede, hay que ponerse manos a la obra y buscar soluciones.

En mi caso, desde enero de 2009, fecha en la que ya era consciente de que me había arruinado y había perdido mi empresa, hasta noviembre de 2012 en que conseguí venderla, luché a muerte para seguir la estrategia trazada:

a) Vender la empresa.

b) Encontrar un socio capitalista.

No vale con poner un cartel en la puerta, no vale con ser reactivo.

Una vez más la vida simplemente es.

Eres tú quien haces que sucedan las cosas.

 

 

Sociedad Antifrágil

Escribía hace algunos post sobre el concepto «Antifrágil» de Taleb aplicado a las organizaciones. En esta ocasión trataré de aplicar el concepto de sociedad antifrágil al lugar donde vivimos.

Taleb Antifragil educacion colegio hijos liderazgo

En la naturaleza vemos como los elementos más sencillos sobrevivien a terribles cataclismos, aunque para llegar a este concepto de sociedad antrifrágil tampoco hay que arrasar la tierra. Pensemos en un junco de río: flexible y resistente soporta cualquier vendaval, incluso que lo pisen, y su concepto natural no ha sido ser más robusto sino ser antifrágil.

Nos hemos preocupado de hacer sociedades robustas, con más seguridad, con más leyes, con más impuestos, con más políticos, pero no nos hemos preocupado de hacer una sociedad antifrágil.

Escribía Nelson Mandela que nadie nace odiando a otra persona por su color de piel, por su religión o su país de nacimiento. A odiar se aprende. Se educa a odiar.

Luego, si lo malo se aprende por educación, debe ser que lo bueno también se aprende de la misma manera. ¿Para qué educamos?

Dice Sir Ken Robinson, que todos tenemos un talento innato que debemos desarrollar y que los sistemas educativos actuales, creados para proporcionar mano de obra a la industria, no se preocupan de descubrir y ampliar estos talentos. Estoy totalmente de acuerdo.

Si queremos una sociedad antifrágil tendremos que comenzar por educar a nuestros hijos para ello, cosa que no es fácil porque ya sabemos que la educación suele ser una arma arrojadiza de los políticos, descuidando el principio de que todos somos iguales por lo que deberíamos tener una educación igual para todos, al menos las mismas oportunidades educativas.

Si dejamos que la educación dependa del dinero que tengan los padres para mandar a los hijos al mejor colegio o «conformarse» con la educación pública, resulta que ya estamos dividiendo la sociedad desde el principio, entre los que tendrán más oportunidades y los que no.

Cada vez nos acercamos más a la saga de «Los Juegos del Hambre». Unos nacen para servir y otros para ser servidos.

Educar no es solo teoría y explicación, es ejemplo. ¿Cuál estoy dando? ¿Cuál están dando?